Stratejinizin Ne Olduğunu Söyleyebilir misiniz?

David J. Collis ve Micheal G. Rukstad, Harvard Business Review dergisinin Nisan 2008 sayısında yayınlanan makalelerinin başlığını "Stratejinizin Ne Olduğunu Söyleyebilir misiniz?" olarak atmışlar. Ancak ilk paragraf, daha da zorlayıcı birbirine bağlı iki soru ile başlıyor. Bu soruları, şirket sahibi yönetici veya profesyonel olarak herhangi bir şirkette çalışan herkes için tekrarlıyorum.

Şirketinizin stratejisini, 35 veya daha az kelime ile özetleyebilir misiniz? Evet ise; iş arkadaşlarınız da aynı şekilde ifade edebilirler mi?

Collis ve Rukstad'ın, farklı üst düzey yöneticilerini kapsayan araştırmaları esnasında, bu soruya aldıkları yanıtların pek  iç açıcı olmadığını tahmin edebilirsiniz. Daha da önemlisi, aktarılan stratejilerin içeriğinin, kapsaması gereken temel başlıklardan yoksun oluşu ve dolayısıyla uygulanabilirlik niteliğine sahip olmamasının ortaya çıktığıdır. Oysa, bir orta kademe yöneticisi, günde ortalama 37 kez strateji kelimesini kullanmaktadır. Strateji kelimesinin ne ifade ettiğini bildiklerinden eminin. Ancak, strateji olarak ortaya koyulan yaklaşımın, temel kural olan "rekabet avantajı yaratma koşulunu" ne ölçüde yerine getirdiğinden ise; emin değilim.

Strateji, alt detaylarından yoksun, çıplak bir hedef beyanı değildir. Aksi takdirde, misyon ile karışır. Strateji, ölçülebilir temel başarı kriterlerinden yoksun bir sonuç beyanı da değildir. Aksi takdirde, vizyon'un tekrarı olur. Strateji belgesi, rekabet avantajı sağlayacak koordineli süreçler ve sonuç odaklı faaliyetler bütünüdür. Son derece net ve ölçülebilir bir hedefin, nerede ve nasıl başarılacağının, kurumsal kaynak ve yeteneklere dayanarak detaylandırılmış kurgusudur. Bu kurgu, a) ulaşılabilir ve spesifik bir hedef, b) bu hedefin hangi kapsamda ve c) hangi kurumsal avantajların öncülüğünde gerçekleştirileceğini içermelidir. Tüm analiz ve sentez koşullarını yerine getiriyor olsa da; kurumun tüm uygulayıcıları tarafından aynı şekilde anlaşılmış, kavranmış ve inanılmış olması sonucu, başarı ile uygulanabilir. Bu nedenle, bir rekabet stratejisi, ancak her düzeyldeki uygulama önderlerinin katılımı sonucu kurgulanmış ise, başarı için gerekli içselleştirme ve kararlık koşullarına sahip olur.

Collis ve Ruskard'ın detaylandırıdığı "Strateji Belgesi", aşağıdaki tabloda sergilenen üç temel alt başlığı ve her başlıkda yeralan içerikleri barındırıyor olmalıdır.