Raslantı mı? Kıtlık mı? Yoksa Türkiye Pazarlama Pratiği ve Reklamcılığı mı?

Ağustos ayının son haftasında, iki saygın kurum, sponsorluk katkılarını müşterilerine duyurmak üzere kampanyalar başlattılar. Türk Hava Yolları, Dünya Basketbol Şampiyonasına katılacak A Milli Erkek Basketbol Takımına, Vakifbank ise FIVB Dünya Grand Prix'inde yer alan A Milli Bayan Volaybol Takımına ilişkin desteklerini TV kampanyaları ile aktarmak arzusu ile çıktıkları yolda, aynı kavşakta kesiştiler. 2 farklı kurum, 2 farklı sponsorluk iletişim kampanyası, 2 farklı reklam ajansı (Alaaddin Adworks ve Ajans Lowe), 2 farklı reklam ama sonuç olarak aynı senaryo.

Sıradan vatandaşın, iki takımımızın oyuncularını, katılacakları turnuvaya hazırladıkları temaya dayanan reklamlar, Türkiye reklamcılığı için talihsiz bir raslantı olarak mı değerlendirilmeli, yoksa kıtlık mevsimi olarak mı yorumlanmalı? Çünkü, daha ötesi ancak, stratejik öngörüsüzlük ve benzerliklerin normal karşılanması ile açıklanabilir.

 

Öncelikle, iki saygın ve yaratıcı ajansı açısından sadece kötü bir tesadüf olduğunu düşünüyorum. Ama daha ilginç olanı, birbirinin tıpatıp benzeri temaya dayana reklamları, iki kurum da kabul edilebilir bir bütçeyi harcayarak gösterime sokmakta sakınca görmediler ve hala görmüyorlar. Sorgulamam da buradan başlıyor.

 

Farklılaşma çağında benzeşme tuzağına düşmek, sadece raklam senaryolarına ait bir gerçek değil.

 

Temel sorun ise, stratejik benzeşmenin (Strategic Convergence), sadece rakiplere odaklanan ve ben de aynısını yapıyorum kolaylığının peşinde olan bir çok kurumun yönetim pratiği olarak karşımıza çıkıyor olmasında. Müşteri odaklı farklılık peşinde koşmak yerine, rakibin yaptığını küçük farklılıklar ile tekrarlamak kültürü; stratejik farklılaşma ve stratejik değer yaratma kavramlarının yeniden hatırlanmasını ve kararlarımızın tek boyutlu/tek taraflı olamayacağı (oyun teorisi) gerçeğine dayalı stratejik düşünme yetisinin geliştirilmesine yönelik çabaların yoğunlaştırılmasını zorunlu kılmaktadır. Ayrıca yönetsel bilgi ve haberalma sistemlerinin ne kadar önemli olduğu gerçeği ise bir diğer sonuç.

 

Lütfen, iki farklı ama aynı reklamı izleyin, ardından da bankacılık, telekomünikasyon, tüketici ürünleri, sigortacılık veya diğer sektörlere ait reklamları, benzerlikler ve farklılıklar süzgecinizden damıtarak değerlendirin. Hangisi, diğerinden tamamen farklı ve yaratıcı bir değer teklifi ile kapınızı çalıyor? Benden fazla şaşırabilirsiniz

Karar Verme ve Yanlış Karar ile Kötü Karar Arasındaki Fark?

Karar vermeksizin yönetmek, tercih yapmaksızın birey olmak mümkün değil. Isaiah Berlin, “Biz insanlar karar verme mecburiyeti ile lanetlenmişiz – we are doomed to decide” sözleri ile, karar vermenin kaderimiz olduğunu, Harvey Cox “Karar vermeme kararı da, bir karardır – Not to decide is to decide” sözleri ile, tercih yapmanın kaçınılmazlığını ortaya koymaya çalışmışlardır.

 

Bu iki zorlayıcı yaklaşıma karşın, Napolyon, “Hiçbir şey, karar verebilmekten daha zor, bu nedenle daha değerli olamaz-Nothing is more difficult, and therefore more precious, than to be able to decide”diyerek, karar verebilmenin bir lanet veya zorunluluğun ötesinde, şans olduğuna inanmıştır.

 

Ister lanet; ister şans olsun, Ken Livine’nin tümcesi, gerçeği en iyi şekilde özetlemektedir. “Hepimiz tercihler yaparız ve sonunda tercihlerim bizi tanımlar – We all make choices, but in the end our choices make us”.

 

Karar vermenin, gerek özel yaşantımız; gerekse iş yaşantımız açısından önemini değerlendirmenin gereği yok. Buna karşın, nasıl karar verdiğimizi; yaşamımızı, kariyerimizi ve adına karar aldığımız kurumları, son derece derinden etkileyecek kararlarımızı, hangi rasyonel ve irrasyonel nedenlere dayandırarak aldığımızı hatırlıyor muyuz? Bir adım ötesine geçersek; uygulamaya geçirdiğimiz kararları, hangi koşullar altında aldığımız ile ortaya çıkan sonuçlarını birarada değerlendiriyor ve karar verme sürecinde dayandığımız bilgi, varsayımlar ve yöntemlerimizi gözden geçirerek “karar verme yetkinliğimizi” geliştiriyor muyuz?

 

Olumlu veya olumsuz sonuçlarına karşın, tüm kararlarımızın sonuçlarından önemli dersler çıkarıyoruz. Bunun tanımı, deneyimdir. Elbette, olumlu sonuçları nedeniyle doğru kararlarımızdan mutlu oluyor ve gururlanıyoruz. Hedeflenmeyen veya arzulanmayan sonuçlar yaratan kararlarımız konusunda ne yapıyoruz? Yöntemlerimizi sorguluyor, dayandığımız bilgileri gözden geçiriyor ve karar vermede kullandığımız yaklaşımlarımızı irdeliyor muyuz? Kararlarımız, duygularımızdan, sezgilerimizden ve bilgilerimizden etkilenir ve bugüne ait olanlara dayanarak, geleceğe ilişkin sonuçlar üretir. Verdiğimiz kararların farkındayız. Nasıl verdiğimizin farkındamı yız?

 

Nasıl Karar Veriyoruz ?

Öncelikli olarak, nasıl karar verildiğinin bilinmesi, daima doğru veya iyi kararlar alınmasının güvencesi değildir.

Kararlarımızın filminde, üç başrol oyuncusu var. Beynimiz, aklımız ve düşünme yeteneğimiz. Benzetmeler ile bu durumu açıklamaya çalışırsak; içinde dünya nüfusundan daha fazla ve 10 milyar hücre barındıran beynimiz; tüm karar sistemimizin donanımını (hardware), aklımız, yazılımını (software), düşünmemiz ise prosesleri temsil ediyor. Üç temel parçanın birincisi olan beyincik, temel hareketlerimizi düzenler. Beynimizin en üst kısmında ve bizi diğer canlılardan ayrıcalıklı kılacak şekilde gelişmiş korteks, tüm rasyonel kararlarımızın kaynağıdır. Thalamus, amygdala ve hippocampus den oluşan Limbik sistem ise duygularımız merkezidir. Kararlarımız, rasyonel ve irrasyonel olması, korteks ile limbik sistem arasındaki hiç bitmeyen mücadeleye bağlıdır ve düşünme şeklimizi de aynı şekilde etkiler.

 

Rasyonel kararların kaynağı, aklımız; analiz, sentez ve değerleme olmak üzere üç temel fonksiyonu kullanarak sonuçlar üretir. Analiz süreci; her durumu alt parçalarına ayırarak muhakeme ederken, sentez süreci; parçaları biraraya getirerek toplam resime ulaşmaya ve görselleştirmeyi (imagination) sağlar. Değerlendirme ise yargıya varmak, sonuçlara ulaşmak sürecidir.

 

Kararlar, bildiğimizi düşündüğümüz gerekçelere dayalı olarak ortaya çıkar. Düşünmenin üç temel uygulaması vardır ve bunlar, karar vermek, problem çözmek ve yaratıcı düşüncedir. Ortak noktalarına karşın, farklılıklar taşıyan bu uygulamalarda; karar vermek; alınacak aksiyonları ve hareket biçimlerini, problem çözmek; cevaplar bulmayı, sonuçlara ulaşmayı sağlarken, yaratıcı düşünmek ise; yeni fikirlerin, yeni ürünlerin ortaya çıkmasına neden olur.

 

Düşünme sistematiğine birçok tanım ve method yüklenmiştir. Analitik düşünme, etkin düşünme, yaratıcı düşünme, stratejik düşünme sadece bunlardan birkaçını temsil eder. Her biri, akılcı kararlara ulaşma methodları önermektedir.

Klasik 5 aşamalı karar verme sistematiği, benim etkin karar verme pratiği içinde en anlamlı bulduğum yöntemdir. Beynin, düşünme ve karar verme aşamasında, tablolaştıracak bir sıra izlediğini sanmıyorum ama her adıma ilişkin bir hamlesi olduğunu düşünüyorum. 5 aşamalı etkin karar verme süreci nelerden oluşur ve her aşama yanlış veya kötü kararın alınmasında nasıl rol oynar? John Adair’e dayanarak özetlemeye çalışalım. (John Adair-Decision Making and Problem Solving Strategies)

 

1- Hedefleme: Karar verme sürecinin ilk ve en önemli aşması; alınacak karar ile neyin başarılacağının ortaya koyulmasıdır. Getirinin doğru belirlenemediği her karar, öncelikli olarak doğru karar tanımı elde edemez. Çünkü sonuçlarını değerlendirmede kullanacağınız en temel kriter; ilgili kararı alırken hedeflediklerinizdir.

 

2- Amaca uygun bilgilerin toplanması: Yanlış karar ile kötü karar arasındaki fark, ilişkili bilgileri toplamak ile; erişilebilir bilgileri kullanmaya dayalı olarak ortaya çıkar. Geleceğe ilişkin bir karar alma sürecinde gerekli her bilgiye ulaşmak olanaklı değildir. Bu nedenle; doğru karar ancak; tüm gerekli bilgilerin sağlandığı noktada alınabilir ki, bu olası bir durum değildir. Bir başka anlatımla, geleceğin belirsizliğini ortadan kaldıracak kadar bilgi yoktur ve her kararın yanlış bir karar olma ihtimali vardır. Ancak, amaca uygun bilgiler yerine, alınmış bir kararı doğrulamak adına erişilebilir bilgi derlemek ve kullanarak karar almak; kötü karar sonucunu doğurur. Sonuçlarını izlemek ve yanlışın farkına varararak, düzeltme yetkisini kullanmak koşulu ile her yöneticinin yanlış karar alma hakkı vardır. Ancak, ilişkisiz bilgilere ve yanlış çıkarımlara dayanarak, kötü karar alma hakkı yoktur.

 

3- Gerçekeleştirilebilir Seçeneklerin Üretilmesi: Özellikle seçenek kelimesi kullanılmış ve alternatif kelimesi kullanılmamıştır. Alternatif, tüm ihtimallerin değerlendirilerek, izlenecek yola ilişkin oluşturulmuş seçenektir. Yanlış karar, tüm seçeneklerin belirlenip, değerlendirilmemesi, kötü karar ise; üç’ten az olmamak koşulu ile seçeneklerin değerlendirilmesi yerine; belirlenen iki alternatiften birinin seçilmesidir.

 

4- Değerlendirme ve Karar: Seçim kriterlerinin belirlenmesi, seçeneklerin karşılaştırmalı olarak incelenmesi, risklerin saptanması, kararın olası negatif sonuçlarının gözden geçirilmesi ve kararın sonuçlarının sadece size ait olmak yerine, bir başka oyuncunun tepkilerine bağlı olduğu durumlarda, karşı hamle konusunda öngörümlerde bulunulması (oyun teorisi) ve tüm bunların sonucunda bir karara varılmasıdır. Yanlış karar, sonucu etkileyecek diğer oyuncuların olduğu durumda; karşı hamleyi öngörmeden veya değerlendirmeden ve sonuçlarına ilişkin senaryolar üretmeden alınan karardır. Kötü karar ise; karşı tarafın hamlelerine ilişkin geçmiş bilgiler olmasına karşın; yanlış varsayımlarda bulunulması veya bu bilgilerin derlenmemesidir.

 

5- Uygulama ve Değerlendirme: Her karar, hayata geçirildiğinde karar niteliği kazanır. Uygulamaya taşınmayan kararlar, niyet aşamasında kalır ve konumuz değildir. Her kararı, sonuçları tanımlar.

 

Kararlarımız

Ingilizce karar vermek kelimesi olan “Decide” latin kökeni olarak “cide”’e dayanır. “Cide” ile üretilmiş diğer kelimelerden, “Genocide (toplu öldürme)”, “Homicide (birini öldürme)”, “Suicide (kendini öldürme)” gibi seçeneklere baktığımızda, eylemin öldürme, yok etme, ortadan kaldırma anlamı taşıdığını görebiliriz. Bir başka anlatım ile; karar vermek yanlış veya zayıf olanı ortadan kaldırarak, en doğruya ulaşmak eylemidir. Bazı kararlar sezgilere dayanarak alınır ve seçim eksenlidir. Rasyonel karar ise seçeneklerden zayıf olanlarının elenmesi ve en doğrunun ortaya çıkmasının sağlanmasıdır.

 

Yanlış ile doğru arasında karar almak kolaydır. Günümüz iş dünyasının en önemli sorunu; iki doğru arasında, en doğrunun seçilmesidir. Yanlış kararlar, tercihlere ve değişen koşullara bağlı olarak ortaya çıkarlar. Mevcut verilere, varsayımlara ve geleceğe illişkin öngörümlere dayandıkları için, risk içerirler. Kararlaştırıldığında öngörülen koşullardaki değişimler; kararları sonuçlarını olumsuzlaştır ama kararın yanlış olduğu sonucunu çıkarmaz. Oysa, alınan kararın dayandığı varsayımlar ve geleceğe ilişkin öngörümlerin değiştiğinin farkına varmamak veya varıldığında kararı gözden geçirmek, adapte etmek ve düzeltici hamleler yapmamak, kötü karar’dır. En önemli kötü karar, nasıl karar alındığını unutmak ve kararın alınmasına ilişkin dinamiklerin gelişimini izlemeden, sonuçlarını beklemektir.

 

Her karar, üç temel kritere dayalı olarak değerlendirilir ve tanımlanır.

1- Karara olumlu sonuçlarına ilişkin beklenen ödül

2- Kararın olumsuz sonuçlarına ilişkin kabul edilen risk

3- Kararın sonuçlarının değerlendirileceği zaman dilimi

 

Daha önce de belirttiğim üzere; her yönetici yanlış karar alabilir. Alınan kararlar, koşullara bağlı olarak yanlış sonuçlar üretebilir. Ancak, alınan kararların uygulanmasının izlenmemesi, öngörülen takvime bağlı olarak getiri ve götürülerinin saptanmaması ve kabul edilen zaman ekseninde; durdurulmaması, değiştirilmemesi veya yeni koşullara adapte edilmemesi ise kabul edilemez. Kurumlar karar verme yetisi olan liderler ve yöneticiler ile hedeflerine ulaşır. Karar alma yetkisi, sonuçlarını göğüsleme sorumluluğu ile birlikte oluşur. Kararların dinamikliği gerçeğini unutan yöneticiler ise; olumlu sonuçları kendilerine, olumsuz sonuçları, başkalarına yüklerler. Oysa, harhangi bir karar, alındığı anda değil, hayata geçirildiği anda başlar ve ortadan kaldırılma kararı alınmadığı sürece yaşamaya devam eder. Yanlış karar, yanlış method, yanlış veri ve yanlış varsayımlara dayalı olarak ortaya çıkabilir. Kötü karar ise; kararın dinamikliğini unutup, bile bile alınan kararın, yanlış karara dönüşmesine izleyici kalınmasıdır.

 

Karar alma eğitimin en etkin yöntemi; alınan kararı değil, kararın alınmasına etki eden, varsayımları, öngörümleri ve bilgileri kayıt altına almak ve kararı değerlendirirken, sadece sonuçlara bakmak değil, kararın kaynakçalarına da göz atmaktır. Bu yöntem, kurumsal hafızanın oluşmasının yanısıra, bireysel ve kurumsal gelişimin en etkin aracı olacaktır.

 

Suzy Welch’in karar alırken kendisi için geliştirdiği bir yöntemden bahsederek bitirelim. Efsane Jack Welch’in eşi olan Suzy kişisel ve iş hayatına ilişkin kararlarını alırken, geliştirdiği “10-10-10” kuralını uygulamaktadır. (Suzy Welch, 10-10-10: A Fast and Powerful Way to Get Unstuck in Love, at Work, and with Your Family). Suzy, bir karar almadan önce, alacağı karara ilişkin şu sorgulamayı yapar. Alacağım kararın benim için 10 dakika, 10 ay ve 10 yıl sonra yaratacağı sonuçlar ne olacaktır? Çünkü her karar, getireceği olumluluklar kadar, üreteceği riskler ile anlam kazanır. Yanlış karar, sonuçlara ilişkin hesabı yanlış yapmak, kötü karar ise olası sonuçları gözönünde tutmamaktır.

En Zararlı 10 İletişim Hatası ve İletişim Karakterimiz ve Stilimiz!

İster kurumsal, ister bireysel düzlemde olsun; iletişim, yaşamımızın en temel etkileşimi ve sonuçları itibariyle bizi en derinden etkileyenidir. Bir çok faklı şekil ve formda sürdürdüğümüz iletişim çabalarımızda; karşımızdaki kişinin iletişim şekli ve tarzına ilişkin her türlü değerlendirmeyi yapabilirken, kendi iletişim tarzımızın ne ölçüde farkındayız.

Seslisi veya sessizi; sözlüsü veya sözsüzü; yazılısı veya yazısızı; vucut dili ile veya mimiklerimiz ile her gün tekrarladığımız iletişimimize ait iletişim karekterimiz ve stilimizi bilmemiz ve bu doğrultuda tutumlarımızı gözden geçirmemiz gerektiğine inanıyorsanız; sizinle paylacaklarım dikkatinizi çekebilir.

SES ve konuşma, tüm duyuları aynı anda harekete geçirebilme gücüne sahip tek eylem ve iletişim ise, sayabileceğiniz tüm duyguları olumlu veya olumsuz etkiliyebilme büyüsüne sahip tek aktivitedir. Doğru ve etkileyici iletişim yetkinliği, başarı ve başarısızlıklarımıza olan etkisi kadar; mutluluk ve mutsuzluklarımızda da önemli bir rol oynamaktadır. Kurumsal eğitim harcamaları içinde, liderlikten sonra en yüksek harcama alanı olmasına karşın, kurum içi iletişim ve iletişim tarzlarına yönelik olumsuzluklar, günlük yaşamımızı en çok etkileyen konuların başında gelmektedir. Özel hayatımızda en sık aldığımız veya yaptığımız eleştiriler ise, genellikle iletişim hataları eksenindedir.  

İletişim konusunda ortaya çıkan sorunların temelinde ne yatmaktadır?

Akdemik ve uzman kaynaklara göre; iletişim odaklı sorunların temelinde; iletişim tarzımız veya stilimiz yatmaktadır. Çünkü, iletişim karakterimizi, ana karekterimizden ve kişiliğimizden ayrı düşünmek olanaksız gibi duruyor. İletişim karekterimizin tetiklediği tutumlarımızın yanısıra, temel iletişim hatalarına kaynaklık eden diğer davranışlar da sözkonusudur. Elbette, iletişime ilişkin yapılan temel hataları genellemek ve en önemli 10 maddeye indirgemek hayli zor ve bilimsel dayanağı olmayan bir çabadır..  Ben, sadece kendime göre en önemli 10 temel hatayı, yapılmadığı takdirde ise; en önemli 10 doğruyu sıralamaya çalışacağım. Ardından da, farkında olduğumuz veya olmadığımız iletişim tarzlarımıza ve stillerimize ilişkin, derlediğim bilgileri sıralayacağım.

Bana göre, En Zararlı 10 İletişim Hatası veya bu hataya kaynaklık eden tutumlar, önem sırasına göre sıralanmaksızın aşağıdakilerdir:

1. Dedikodu: Yapana kısa vadeli dinlenme olanağı sağlasa da, güven kaybına en hızlı neden olan tutumdur. Dedikodu ile itibarsızlaştırmanın parçası olan kişi, kendi hakkında yapılabilecek dedikoduyu gözden kaçırsa da; bumerang etkisi kaçınılmazdır.

2. Negatiflik: Olumsuzluk, hayatın bir parçası ama iletişimin ana teması olduğunda; tüm iletişim sürecini de olumsuzlaştırmaktadır. Negatiflik, çözüme yönelik saptamalar yerine, soruna koşulsuz teslim olmak sonucunu doğurur. İnsanlar, olumsuz bir tutum ile başlayan iletişime katlanmakta zorlanır ve duyarsızlaşırlar

3. Yargılama/Etiketleme: İş ve özel iletişim etkinliğinin ve sürekliliğinin temel koşulu, yargılamaksızın ve etiketlemeksizin değerlendirmek ve tartışmaktır. Yargılayıcı iletişim tutumu; diyaloğu monoloğa, paylaşımı ise tek taraflı suçlama ve savunmaya dönüştürecek kadar zararlıdır.

4. Şikayet: Herşeyden şikayetci olmak, iletişimin temel dinamiği olan enerjiyi ortadan kaldıran bir tutumdur. Paylaşım odaklı iletişim yerine, yönlendirme odaklı ve kaygıları besleyen iletişime neden olarak; ilgi ile dinlenebilme şansını ortadan kaldırır.

5. Mazaret/Bahane:

Herşeye mazaret üretmek kadar, kısa vadeli kazanım sunduğu düşünülen ama orta ve uzun vadeli kayıplara neden olan iletişim tutumu olamaz. Özensizlik ve tembelliğin göstergesi olarak; karşındakinin beklediği çabanın yerine, geçiştirme çabasının göstergesidir.

6.  Yalan ve Tutarsızlık: Yalanın iletişimin olumsuzluğu üzerindeki rolü, tartışılmayacak kadar açıktır. Tutarsızlık ise değişen koşullara bağlı tutum değiştirme ve öngörülebilir olamama durumudur. Yarattığı güvensizlikler nedeniyle, sağlıksız iletişimin kaynağıdır.

7. Abartmak: Abartmak, etkileyicik için başvurulan ama etkisi yalan söylemeye eş değer sonuçlar üreten bir tutum ve iletişim hatasıdır. Saygın bir iletişim, gerçeklere dayalı saptamalar ve söylemler üzerinde oluşur ve gelişir.

8. Dogmatizm: Öne sürdüklerine dair eleştirileri gözardı eden, tartışmasız doğru kabul etmeye yönelen ve benimsediği varsayımlardan katı önermeler türeten bir iletişim tutumu, karşılıklı iletişim kuralının ortadan kalkması anlamı taşımaktadır.

9. Hata Arama: İletişimin özü, birlikte öğrenme, karşılılı bilgileri paylaşma ve toplamın sıfır olmayacağı bir sonuç yaratmaktır. Hata aramak ise; kazanan veya kaybeden veya kimin bildiği veya bilmediği arayışı ile rekebatci bir atmosfere teslim olunması sonucunu doğurur. Kesin bilgi ve öğretilere dayalı düzeltme veya doğrulama, iletişimi ne kadar zenginleştiriyor ise; hata arayışlarına dayalı iletişim ise; dinlemekten daha çok, cevap üretmeye yönelik gerilimli iletişimi körükler.

10. Dinlememe veya baskın konuşma: Tüm sayılanların içinde; iletişim denilen karşıklı paylaşım deneyiminin ortadan kalkmasıne neden olan tutumdur veya eksikliktir.

Yapılmadığında, iletişime değer katan, yapıldığında ise iletişim deneyimini zehirleyen tutumlarımızın kaynağı nedir?

Uzmanlar iletişime ilişkin tutumlarımıza, karekterimizin kaynaklık ettiğini ve ana hatları ile 3 temel tarzın sözkonusu olduğunu ifade ediyorlar ve agresif (aggressive), pasif (passive), ve  iddialı (assertive) tarzlar olarak sınıflandırıyorlar. (MBTI, Myers-Briggs). İletişim karekterlerine ait ayırt edici özellikler, aşağıdaki şekilde özetlenebilir.

 

	Saldırgan-Agresif	Pasif-Edilgen	İddialı-Güvenli
Temel İnançları	Herkes benim gibi olmalı ve ben asla hata yapmam	Gerçek duyguları sakla ve karşı çıkma, kabul et	Kendine güven, diğerlerine saygı göster
İletişim Tarzları	Dinlememe, söz kesme, diğerlerinin bakış açılarından bakamama, yargılayıcı	Hep ayni fikirde olma, yorumsuzluk, çekinme	Aktif konuşmacı ve dinleyici. Yargılamayan, etiketlemeyen dürüst ve açık
Karekterleri	Patron, hükmeden, baskın	Kendine değil, karşındakine güven. Bırak diğerleri karar versin. Sürekli özür dilemek	Gözlemci, başkalarının duygularına özen gösteren, esnek,
Tutumları	Hafife almak, takdirsizlik, hatasızlık, herşeyi bilmek	Izin istemek, şikayet etmek, en son karar vermek	Adil, tutarlı, gerçekci,
Vucut Dilleri	Parmak sallamak,  göz kısmak,  kaş çatmak, yüksek ses tonu	Göz kaçırmak, baş sallamak, mimiksizlik, sessiz konuşma, çekingenlik	İlgili, direkt göz kontağı, dengeli ses tonu, çoşkulu
Söylemleri	1- Bilmen gerekir 2-Neden diye sorma 3-Aklını kullan	1-Sen daha iyi bilirsin 2-Emin değilim ama 3-Galiba	1-Benim düşüncem 2-Bu açıdan bakıldığında
Tartışma Kültürleri	Kazanmak zorunluluğu, sonuçlara dayalı tehdit	Çekinme ve kolay çekilme, sorma, hızla kabul etme	Farklı bakış açılarını ele alma, olumlu karşı çıkma
Hissettikleri	Öfke, saldırganlık, sabırsızlık	Etkinsizlik, karışmama	Kendine güven, saygı
Sergiledikleri İzlenim	Boşa harcanan enerji, alınganlık, tahrik	Bağımlılık, aşırı takdir etme	Motivasyon, paylaşım

 

İletişim tutumlarımızı etkileyen bir diğer faktörün ise iletişim stillerimiz olduğu söylenebilir. İletişim stillerimiz, karekterimizden değil, olayları ele alış biçimlerimizden ve düşünme/davranma alışkanlıklarımızdan kaynaklanmaktadır.

“Analist-Analyst”, “Yenilikçi-Innovator”,” Üretgen-Producer” ve “Diplomat” gruplamaları altında 4 farklı iletişim stilinden söz edebiliriz.

1-     Analist: Bu iletişim stilinin temel özellikleri; analitiklik, gerçekcilik, rakamsal ve veri odaklılık, problem çözücülük, teknik detaycılık, matematik ve parasal konulara yakınlık, rasyonellik ve “Ne” olduğunu sorgulayıcılık olarak tanımlanabilir.

2-      Yenilikçi: Bu iletişim stiline sahip kişilerde öne çıkan özellikler; vizyonerlik, yüksek hayal gücü, sezgi, sentez, kurgusallık, merak, risk alma, kuralları zorlama, sürpriz meraklılığı, tezcanlılık, şakacılık ve “Niçin” olduğunu sorgulamaktır.

3-      Üretgen: Bu iletişim stilinin ayırt edici özellikleri; organize ve planlı olmak, detaycılık, dakiklik, güvenilirlik, dengeli olmak, istikrarlılık, dikkatlilik, pratiklik, yöneticilik, sonuç odaklılık, üretgenlik, önlem alıcılık ve “Nasıl” olduğunu sorgulamak olarak sıralanabilir.

4-    Diplomat: Bu iletişim stiline sahip olan kişilerde göze çarpan özellikler; duygusallık, paylaşımcılık, takım oyunculuğu, farkındalık, hassaslık, ilham vericilik, destekcilik, öğretme arzusu, ifade etme gücü, dokunarak iletişimde bulunmak ve “Kim” olduğunu sorgulamaktır.

Her stil, kendine özgü olumlu ve olumsuz özellikler taşımaktadır. En dikkati çeken noktaları karşılaştırmalı olarak özetlediğimizde, aşağıdaki tablo oluşmaktadır.

	Pozitif Özellikler	Negatif Özellikler
Analist	Çalışkan, Gerçekci, Problem Çözücü	Eleştirici, Titiz, Detaylara takılmak
Yenilikçi	Hayal gücü kuvvetli, Vizyoner, Sezgileri güçlü	Gerçeklere uzaklık, Gelecek odaklılık
Üretgen	Organize, Planlı, Güvenilir	Katı, Dik kafalı
Diplomat	Destekleyici, Takım Oyuncusu	Aşırı esneklik, Aşırı höşgörü

İletişim karekterimizin ve stilimizin farkında olarak tutumlarımızı belirlemek ve karşımızdakinin iletişim karekteri ve stiline göre, denge noktalarını gözeterek iletişimde bulunmak, önemli kazanımlar sağlayabilir. Kendi iletişim karekter ve stilimizin farkında olmak, olası gerilim noktalarını doğru yönetmeyi, karşımızdakinin iletişim karekterini ve stilini doğru teşhis edebilmek ise; taviz vermeksizin ve ikiyüzlülük tuzağına düşmeksizin, iletişim günahlarından veya hatalarından kaçınabilmeyi destekleyebilir.  Peter Drucker’ın söylediği gibi “İletişimde en önemli şey, söylenmeyeni duymaktır”.

("The most important thing in communication is hearing what isn't said." - Peter Drucker)