For the Sake of Father' Day

Why Do We Feel The Need To Argue?

Evolution or Termination

Collaborative Strategic Planning - Strategy is everybody's Job

Şirketiniz yarın kapanıyor olsa, kimin umurunda?

"Şirketiniz yarın kapanıyor olsa, kimin umurunda?"

Rahatsız edici bir soru olduğunun farkındayım. Öncelikle şirket sahibinin, sonra siz ve diğer çalışanların ve ardından da alacaklıların çok umurunda olduğunu bilmeme karşın, sorunun adresi, müşterileriniz. Bu soru asla geçerliği olan bir duruma ilişkin olmamasına karşın, Cyntia A. Montgomery tarafından içinde bulunduğum topluluğa yöneltildiğinde, haylı şaşkınlık yaratmış ve uzun bir sessizliğe neden olmuştu. Ancak, ardından gelen soru daha da can yakıcıydı. Şöyleki;

"Eğer şirketinizin kapıları yarın kapanacaksa; müşterilerinizin sizden aldıkları ürün ve hizmetlerin benzerlerini sağlayacakları bir diğer firmayı bulmaları, ne kadar zor olacak ve ne kadar zaman alacaktır?"

Şirketiniz müşterilerinizin gerçekten umurunda olup olmadıklarının ve şirketinizin yerinin bir başkası tarafından doldurulmasının süresi ve zorluğuna ilişkin soruları yanıtlamak, hiç de çok kolay değil. Ancak bu soruları olumlu veya olumsuz yanıtlayabiliyor olmaktan çok, nedenlerini tanımlayabiliyorsanız; siz bir stratejist'siniz. Şirketiniz açısından vereceğiniz olumsuz yanıtların nedenlerini sıralayabiliyorsanız; şirketinizin posizyonunu ve onu çevreleyen endüstrinin ve pazarın dinamiklerinini analiz etmiş, sentezlere ulaşabilmiş ve şirketinizin yüzyüze kalabileceği tehditleri algılamışsınız demektir. Şirketiniz açısından vereceğiniz olumlu yanıtların nedenlerini sıralayabiliyorsanız; şirketinizin sürdürülebilir rekabet avantajını koruyacak, temel yetkinkilerinin, içinde bulunduğu endüstrinin dinamiklerine karşı aldığı pozisyonun ve ister stratejik, ister iş modeli, ister ürün odaklı olsun tüm inovasyon çabalarının farkındasınız ve bir parçasısınız noktasındasınız. Stratejist, sentez ve içgüdü odaklı strateji ile analiz ve bilgi odaklı stratejik planlama süreçleri hakkında bilgilidir ve herhangi bir seviyede çalışıyor olsa da, strateji formülasyonu sürecinin bir parçası, uygulama sürecinin, temel oyuncusudur. Şimdi size son sorumu yöneltiyorum.

Siz bir stratejist misiniz?

İlgili soruların ve sorumun cevabını bulamamışsanız, Cyntia A Montgomery'nin Türkçeye de çevrilmiş olan, "Stratejist" kitabı ile bu  yolculuğa başlayabilirsiniz. Steve Job tarafından sıkca kullanılan bir Çin atasözü ile sonlandırıyorum. Bazen "yolculuğun kendisi ödüldür."

Türk Şirketleri için, 2015 yılı Strateji Haritaları! Risk ve fırsatlara, Stratejik olarak nasıl hazırlanabilirler?

Türkiye Ekonomisi, 2014 yılında, beklentilerin gerisinde % 2.9 (hedef:%3.3) oranında büyüdü. 2015 yılı için büyüme hedefi %4, aslında %5’in altında kalan büyüme, yerinde saymak anlamına geliyor. 2015 yılı birinci çeyrek sonuçlarına göre, İstanbul Borsasının en değerli 20 şirketinden 16 tanesinin  değerleri, toplamda 29.1 milyar TL azalmış görünüyor. Global ve ulusal makro ekonomik göstergeler, petrol fiyatlarındaki düşüşe karşın,  bereketli bir yıl beklentisini gölgeliyor. Türkiye, Haziran ayında, genel seçimlere gidiyor. Ekim-Kasım 2015 veya Mart-Nisan 2016 döneminde de, referandum ihtimali yüksek görünüyor. Çünkü, seçim sonuçlarının, gerek iktidar; gerekse başkanlık sistemine ilişkin sorgulamaları veya tartışmaları tamamen ortadan kaldırma olasılığı hayli sınırlı. Bu durum, kurumların yatırım kararları kadar, bireylerin yatırım harcamaları üzerinde de caydırıcı veya erteleyici etkiler yaratabilecektir. Kurların ve faizin seyri, zaten iki tarafı keskin bıçak. 

Temmuz ayının ortalarına kadar sürecek Ramazan ayı, iç pazar dinamikleri açısından yaz mevsiminin dönemsel düşüşlerini geciktirecek; ancak, turizm gelirlerinde beklenen azalmaya ek olarak, iç talep kaynaklı turizm gelirlerini de olumsuz etkileyebilecektir. Sanayi üretimi ve işsizlik raporları da olumsuz sinyaller veriyor. Takibdeki kredilerde artış ise tedirgin edici seviyelere ulaşmış durumda.

Amacım, ekonomik bir analiz değil elbette. Çünkü, ‘Ekonomist’ değilim. Amacım, şirketlerin 2015 yılı ve alacakları yatırım

kararları ile sonraki yıllardaki performanslarını etkileyecek bir süre bilinmezin ve değişkenin söz konusu olduğu 2015 yılı için, nasıl bir Stratejik Yönetim felsefesi içinde olabileceklerini ve stratejik olarak nasıl hazırlandıklarını tartışmaya açmak. Geleneksel statik stratejik planlamanın başarılı olabilmesinin temel koşulu olan, öngörülebilirlik ve aşamalı değişimlerin yaşanacağı bir yıl olmayacak 2015.

Yılın ilk çeyreğinde yaşananlar, bu doğrultuda güçlü sinyaller veriyor zaten. Öte yandan, herşeyin hızla normalleşmesi ve 2014 den daha iyi bir ekonomik büyümenin gerçekleşeceği ortamlar da söz konusu olabilir. Özetle, 2015 yılı, stratejik açıdan her türlü seçeneğe açık ve patronların, üst düzey yöneticilerin ve stratejistlerin hiç sevmediği bir dönem olacak gibi.

Strateji ve Stratejik  Planlama disiplinin, böylesi dönemlere ilişkin reçeteleri nelerdir?

Kurumlar, VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) olarak adlandırılan böylesi kırılgan, belirsiz, karmaşık ve çoklu seçeneğe bağlı muğlak dönemlerde, hedeflerini ve risklerini daha etkin yönetmek için, nasıl bir stratejik yönetim yaklaşımı içinde olmalıdırlar? Buraya varmak uzun sürdü  ama konumuz bu.

2015 yılı stratejistlerin yılı olmaya aday. Dilerim, hemen çekmecelerden, küçülme (downsizing), yeniden yapılanma (re-structuring) veya kriz yönetimi gibi standart reçeteler çıkartılmaz. Çünkü  IBM’in kurucusu Thomas Watson’un işaret ettiği gibi, şirketlerin sorunları kötü günlerde ortaya çıkar ama başlangıcı, herşeyin yolunda gittiği iyi günlerdir, kaynağı ise, iyi günlerde yapılmayanlardır.

Stratejik yönetim açısından VUCA dönemlerde, kurumların tercih edebilecekleri iki temel yaklaşım var. Birincisi, ‘Senaryo Kaynaklı Stratejik Planlama’ çalışmaları. İkincisi ise, durumsal (emergent) stratejilere dayalı ve ‘Stratejinin günlük Yönetim Pratiği-Strategy as    Action olarak ele alındığı ‘Stratejik Düşünme ve Öğrenme’ yaklaşımı. Bu yazıda, Senaryo Kaynaklı Stratejik Planlama yaklaşımının temel öğelerini hatırlayalım. Bir sonraki yazımızda da, Stratejik Düşünme, Öğrenme ve Stratejinin Günlük Yönetim Pratiği olma yaklaşımını ele alırız.

Senaryo Kaynaklı Stratejik Planlama

Winston Churcill, ‘Gelişmiş korkularımızın, gelişmiş düşünmeye ve planlamaya  dönüşmesine izin verelim’ diyerek, (let our advance worrying become advance thinking and planning) kaygıların geleceğe ilişkin yaklaşımlara temel oluşturması ile senaryo odaklı geleceği  düşünme pratiğinin önemini, ilk vurgulayanlardandır. Senaryo kaynaklı düşünme ve planlama, geleceği tahmin etme çabası değildir. Senaryolar, sorunlarımız, şirketimiz hatta ülkemiz ile ilgili, geleceğin neler içerebileceği hakkındaki hikayelerdir. Ancak, kışkırtıcı, rasyonel ve mantıksal olarak olabilirliğe sahip öyküler.

Senaryolara dayalı planlama, strateji disiplinin başlangıcında olduğu gibi, ordu/asker kökenlidir ve Amerikan ordusu tarafından II. Dünya savaşı esnasında uygulanmıştır. Yönetim pratiğine yönelik ilk akademik formülasyon ‘düşünülemeyini düşün’ yaklaşımı ile 1960 yılında Herman Kahn (RAND içinde) tarafından yapılmıştır. Royal Dutch SHELL tarafından ise 1970  yılından itibaren, Pierre Wack (and Ted Newland) öncülüğünde, klasik tahmin pratiği yerine strateji gereci olarak kullanılmaya başlanmış ve proje ekibinde yer alan Peter Schwartz tarafından kurulan danışmanlık şirketi GBN (Global Business Network - önce Monitor, sonrada Monitor Deloitte Grubuna katıldı) tarafından metodolojik bir strateji geliştirme ve planlama aracına dönüştürülmüştür.

Hipotez veya rasyonel kurgulara dayalı çoklu (üç veya dört) senaryolar, geleceğin tehdit ve fırsatları karşısında, yöneticilerin düşünce sınırlarını zorlama, olumlu ve olumsuz gelişmeler karşısında şaşkınlık yerine alternatif aksiyonlara hazır olma ve kısa-orta-uzun vadeli stratejik kararlara öncü ve destek göstergeler yaratma amacına hizmet eder. 

Senaryo temelli strateji çalışmaları, olası politik, ekonomik, teknolojik, sosyal, global ve yerel rekabete ilişkin her türlü olasılıkher düzeyden katılımcı stratejik düşünme ve öğrenme ortamının yaratıcısıdır. Stratejik yol haritalarının oluşturulması, cesur adımların değerlendirilmesi, geleceğin olumlu ve olumsuzluklarına hazır olma çabalarının tetikleyiciliği kadar, kurumun tüm karar vericileri ve uygulayıcıları arasında, ortak kurumsal akıl, koordinasyon ve dayanışmanın sağlanmasına ortam hazırlar.

senaryolarını, bugünün koşulları ile değerlendirme fırsatı yaratarak, geleceğin olumlu, olumsuz, zorlayıcı veya yıkıcı   olasılıklarına ve fırsatlarına karşın, stratejik karar ve planların değerlendirilmesi ve/veya hayata geçirilmesini tetikler. Farklı ölçek ve farklı faaliyet alanlarındaki tüm şirketler tarafından uygulanabilir. Senaryo kaynaklı düşünme ve planlama, günümüz strateji kurgulama ve planlamasının en temel başarı faktörü olan,

Senaryo Kaynaklı Stratejik Planlama Yöntemi

Sürprizler ile karşılaşmak veya hazırlıksız yakalanmamanın yolu, olmasını beklediğimiz veya umduğumuzun  tek bir gelecek yerine, farklı ama mantıklı seçenekleri içinde barındıran çoklu gelecek seçeneklerini derinlemesine düşünmek ve yansımaları ile rasyonel karşı hamleleri birlikte değerlendirmekten geçmektedir. Senaryolar, analitik tutarlılığa sahip ve kabul edilebilir olasılıklar dahilinde ise; sizi korkularınız veya umutlarınızla içine çeker ve ‘Bu geleceğe iyi bak. Belkide seni bekleyen gelecek bu ve sen buna ne kadar hazırsın?’ sorgulamasını yaptırır.

Senaryo Planlaması yaklaşımı, uzun soluklu geleceğe ilişkin strateji formülasyonunun yanı sıra,  yeni yatırım alanları için uygulanabileceği gibi, mevcut operasyonlar için de kullanılabilir. Yeni yatırımlar için senaryo yaklaşımının hedefi yepyeni fikirler üretmek veya yeni fikirleri güçlü bir süzgeçten geçirmek; mevcut işler için ise, uygulanan stratejileri ve ürün politikalarını, değişebilecek koşullar doğrultusunda bir kez daha değerlendirmektir.

Senaryo Kaynaklı Planlama modelleri benzerlikleri ve küçük farklılıkları ile 10’un üzerine çıkmıştır. Ancak Shell, GBN (Schwartz) ve Lindgren & Bandhold (TAIDA) en yaygın uygulanan modellerdir.

Senaryo yaklaşımı, planlama aracı olarak ( önce keşfetmek, sonra öngörmek) kullanılmaya başlamasına karşın, günümüz pratiğinde daha çok eğitme ve öğrenme ağırlıklı uygulanmaktadır. (Ref.:Ringland)  Keşif Odaklı Senaryo Planlaması, öğrenme, trendleri anlamlandırma, yaratıcı düşünme ve ilişkilendirme  ile alternatif geleceğe ilişkin  gidişatı tanımlama amacı taşırken, Politika ve Karar Odaklı Senaryo Planlaması, arzulanan geleceğe ilişkin gidişatın olumlu, olumsuz, yüksek veya düşük olasılık kriterlerine göre sorgulanmasıdır. Her iki yaklaşımın ayna anda uygulanması da olasıdır. Senaryo Planlamasının amaç ve yoğunlaşma alanlarını aşağıdaki şekilde özetleyebiliriz.

Senaryo Planlamasının temel aşamaları 

Senaryo Planlamasının temel amacı geleceği doğru öngörmek değil, yanlış öngörümlere engel olmaktır. Senaryolar iki düzlem üzerinde gelişir. Birincisi, veri ve bilgiden oluşan gerçekler düzlemi, ikincisi ise algı veya kavrama düzlemi. Her senaryo mevcut bilgilere ve trendlere dayalı olarak, gelecek ve dinamiklerine karşı yepyeni bir algılama ve kavrama yaratmayı hedefler. Sihirbazın şapkasından tavşan çıkarması için, önce tavşanı şapkaya saklaması gerekir. Geleceğe ilişkin her yeni durum, mutlaka ön sinyallerini veya uyarılarını gönderir. Bu uyarıları algılamak, mevcut sinyallere farklı bir bakış açısı ile bakmayı gerektirir.

Senaryo Planlaması temel de aynı süreçleri kapsayan çeşitlendirilmiş yaklaşımlara sahip olsa da, özünde 5-7 aşamadan oluşmaktadır. Senaryo Planlaması her sorgulamanın başlangıcında olduğu gibi, doğru ve ilişkili soru ile başlar. Doğru soruya oluşmanın en kestirme yaklaşımı ‘Uykuları kaçıran konu nedir ?’ sorgulamasıdır. Bu, sorgulamayı kendi organizasyonunuz ve risklerinizi merkeze koyarak, kuşatıldığınız  makro ve mega çevrelere doğru genişletmek gerekir. ’Neler oluyor, bana etkileri nedir’ dar bir sorgulama, değişen ve değişecek koşulları besleyen ve yaratan unsurları, olası tehdit ve fırsatları ile ele almak ise,  daha derinlemesine irdeleme olacaktır. Senaryo planlamasının aşamaları, farklı kuruluş ve uzmanlarca değişiklikler göstersede, genel yaklaşımlar aşağıdaki şemalarla ile özetlenebilir.

2015 yılı için ve 2015-2020 dönemi için, Türk Şirketlerinin karşı karşıya kalacağı temel ekonomik, politik, sosyal ve teknolojik belirsizlikleri listelemek hayli kolay, 2020-2050 dönemi için ise kolay olmayacaktır. Kısa dönemde, ulusal belirsizlikler, uzun dönemde ise global belirsizlikler ve trendlerin daha ağırlıklı olacağını söyleyebiliriz. Kurumlar, senaryo kaynaklı planlama pratiklerini, kendi ölçeklerinde deneyebilir ve olası kazanımlarını deneyimleyebilirler. Teknolojik ve inovasyon trendleri için, heyli etkin çalışmalar, yayınlanmış durumda. Benim özellikle etkileyici bulduğum çalışmalar,  ‘Future files : 5 Trends that will shape the next 50 years- Richard Watson’ ve ‘Future, Inc.-How Businesses Can Anticipate and Profit from What’s Next-Eric Garland.’ Türkiye’de gerek demografik, gerek değerler ve gerekse tutumlara ilişkin araştırmalar yayınlayan saygın kurumlar ve raporları da mevcut. 

Kurumlar, özellikle pazarlama iletişimi ve değer teklifi açısından, çoklu dillere ve çoklu değer yargılarına uyum sağlamak ve farklılıkları kucaklamak seçeneği ile yüz yüze kalabilirler. Özellikle 15 milyon kürt ve 2 milyon arap tüketicisi ile çeşitlenen ve renklenen bir tüketici kitlesi , özgün iletişim ve  ürün farklılaştırmasına artık adaylar. Şirketler, giyimden, kozmetiğe; kişisel saç ve cilt bakımından, ev dekorasyonuna; eğitimden, tatile; beslenmeden, dışarıda yemek tutumlarına kadar alt segmentlerde farklılaştırmayı gerektirecek çeşitlenmiş tüketici beklentileri ve tutumlarına ilişkin senaryoları, kurumsal eksenlerinde senaryolaştırıp, tartışmaya başlamalılar veya zaten başladılar. Bankacılık ve hazır giyim sektörünün hizmet ve ürün sunucuları, bu çeşitlenmeye karşı çoktan pozisyon almış durumdalar. Türkiye, %3-4 büyüdüğü sürece, hiper-rekabet (arzın, talebi aştığı koşullar) kaçınılmaz. Konut sektörünün, %1 KDV’ye dayalı avantajlı tekliflerin ötesinde stratejilere gereksinimleri var. Potansiyel müşterileri, yaratıcı segmentlerde aramak ve ikna etmek zorundalar. Ülke demografisi, konut sektörü kadar, konutlara ilişkin tamamlayıcı ürün grupları için de farklı stratejik seçenekler sunuyor. Çilek Mobilya, bu alanda pozisyon alan ilk örnek.

Senaryo Planlaması, stratejik düşünen, öğrenen ve hızla adapte olabilme reflekslerini geliştiren bir şirket olabilmek için de, önemli bir başlangıç noktası olacaktır.  

Senaryolar, kurumların olumlu veya olumsuz gelişme potansiyeli olan trendler ve sonuçaları karşısında, kendi yetkinliklerini ve kaynaklarını ölçümleme, test etme ve kırılganlık noktasında, önlemleri değerlendirme olanağı elde etmelerini sağlayacaktır. Özellikle, ulusal sınırların dışında, yeni fırsatlar yaratan veya yaratmayı hedefleyen kurumların, büyüme ve genişleme hedeflerini, senaryolara dayalı stratejik planlama ekseninde ele almalarında, önemli yararlar söz konusu olacaktır. Değindiğim konuları örnekler ile desteklemem gerekiyor. Gelecek senaryolarına ilişkin trendler ve öncü göstergeleri, stratejik fırsatlara dönüştürerek, stratejik pazarlamanın en temel araçlarından olan tüketici hedef kitleleri ekseninde uyguladıkları segment odaklı yaklaşımlar ile geliştirdikleri stratejiler sonucu, endüstrilerinde ilk olma veya yeniden konumlamalar yaparak,  devrim yaratan başarılı Türk Şirketlerinden, benim Hall of Fame de yer alan kuruluşlar arasında,  Dünya Göz Hastanesi, Pegasus, Pronet Güvenlik, Acıbadem Hastaneleri, AFM Grubu, Bilkent Üniversitesi, Hepsiburada.com, NTV Haber Kanalı,  Doors Grubu, Superonline, Habertürk Haber Portalı, TAV, Dardanel Balık Konserve, Uno Ekmek, Akmerkez Alışveriş Merkezi, Çilek Mobilya, LC Waikiki, Simit Sarayı, İDO Deniz Otobüsü girişimlerini sayabilirim. Dilerim, her birinin başarı öyküsünü, vaka analizine dönüştürür ve sizler ile paylaşabilirim.

Yazının başında söylediğim gibi, 2015 yılı ve 2015-2020 dönemi stratejistlerin dönemi olmaya yüksek olasılıkla aday. Stratejik Düşünme ve Öğrenme konulu, diğer yaklaşımı irdeleyeceğimiz paylaşımda görüşmek üzere.

Yıl 2015 ve Bir kez daha ‘Strateji ve Stratejik Planlama Nedir’ sorgulaması

The Economist dergisi, 20 Mart 1993 tarihinde, ‘’Eenie, meenie, minie, mo...; business strategy’’ başlıklı makalesi ile ilişkili olarak yanda gördüğünüz kırmızı platform üzerine hayli dikkati çeken şekilde, ‘Strateji gerçekten nedir?’ diye sormuş ve aynı görsel ile de yanıtını vermişti.

Aslında makalenin başlığı, türkçemizde de çocuklar ile iletişimde kullandığımız ‘oooh piti piti; karamela sepeti’ şeklindeki tekerleme ile benzeri anlamlar taşımakta. Nasıl oluyorda, 1920 ‘li yıllardan itibaren gerek akademik, gerekse kurumsal yönetim kavramları arasına giren STRATEJi, en sık kullanılan; ama gerçekten içi en çok boşaltılan bir kavrama  dönüşebiliyor.

Stratejinin kavramsal bir çok anlamlılığa açık olması veya herkesin söylemine veya kendine önem, ciddiyet kazandırması için sıfat niyetine kullanılmasının sonucu, strateji formülasyonu, stratejik planlama, stratejik düşünme ve stratejik öğrenme gibi alt kavramlarının da içi boşaltılıyor ve bizleri, The Economist’in iddia ettiği gibi ‘Aslında stratejinin ne olduğunu kimse bilmiyor’ noktasına taşıyor.

İş dünyasında, 4. Çeyrekler özel dönemleridir. Yıllık hedeflerin yakalanması için en gerilimli periyod olmasının yanı sıra, bütçe maratonu ve strateji sezonlarının da başladığı tarihlerdir.  2014-15 yılının strateji sezonunda, ona yakın orta ve büyük ölçekli şirketin strateji ve planlama çalışmalarına, eğitmen veya danışman olarak katılma fırsatım oldu. Farklı endüstrilerine, farklı yapılarına, farklı methodlarına karşın; tümünün ortak noktası, strateji ile stratejik planlamayı aynı kavram olarak ele alıyor olmalarıydı. Akademik dünyanın bile strateji formülasyonu hakkında 10 farklı ekole ayrıldığı düşünüldüğünde (Strategy Safari, 1998; Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel), bu durum normal karşılanabilir. Ama, salt gelecek yılı veya geleceği konuşuyoruz veya Porter’ı da anladık diye, herşeyin önüne veya sonuna strateji kelimesini eklemek, sığ bir strateji yıldönümü şenliğinin ötesine geçemiyor. Sonuç ise; daha kalın powerpoint ve excel dosyaları ile dekore edilmiş ve zenginleştirilmiş bütçe pratiği oluyor.

Peki doğrusu nedir? En önemlisi; stratejinin dördüncü çeyreklerin ritüeli veya bilinen şablonların (5 Forces, BCG Matrix, SWOT framework) mucizevi sonuçları olmadığıdır. 20 yılı aşan akademik ve uygulamacı geçmişim ve strateji deneyimime dayanarak belirtmeliyim ki;  strateji ile stratejik planlamanın birbirinden tamamen ayrı süreçlerdir. 2 günlük ofis dışında ve hoş otellerde yapılan yıllık strateji toplantılarında, stratejinin formüle edildiğine ve stratejik plan olarak programlanabildiğine hiç şahit olmadım veya başaramadım.  Birincil olarak, strateji formülasyonu ve stratejik planlamayı kalın çizgiler ile birbirinden ayırarak başlayalım. Çünkü, bu iki kavram veya süreç, doğası gereği ayrıdır, yöntemsel olarak ayrıdır ve sonuçları itibariyle ayrıdır. 

Strateji, sezgisel, içgüdüseldir, senteze ve iç görüye dayanır. Stratejik planlama ise, kurgulanmış bir strateji ile başlar ve analitik bir süreç olarak işleyerek, strateji ile hedeflenenlere ulaşma adımlarını, alt parçalara ayırarak programlar, kritik başarı faktörlerini saptar, zamanlamasını ve kaynak/yetenek ihtiyacını ortaya koyar.  

Stratejinin kaynağında, vizyoner bir patron veya CEO,  çevresel radarları hassas ve geleceğe ilişkin güçlü öngörümlere sahip bir yönetici veya stratejik öğrenme ve düşünme yetkinliği kazanmış veya kazandırılmış fonksiyon yöneticilerinden oluşmuş bir yönetim takımı olabilir. Kaynağı ne olursa olsun, tüm stratejiler, geleceğe yönelik fark yaratacak ve müşterilerine sunacakları yenilikçi değer tekliflerini; hangi pazar ve alt pazar segmentlerinde, hangi müşteri gruplarında ve hangi farklı değer yaratacak faaliyetler, kaynaklar ve beceriler ile gerçekleştireceklerini tanımlar. Global pazarlarda büyüyeceğiz, pazarın yenilikçilik lideri olacağız veya ortaklarımıza en yüksek geri dönüşü sunacağız gibi klişelerin hiç biri, strateji belgesi değildir.  Bu nedenle, strateji zaman zaman vizyon daha da kötüsü umut ile karıştırılır. Düşünerek, gözlemleyerek, inceleyerek, hissederek belirlenen ve tamamlayıcı aşamalara hazır olan planlı stratejiler (deliberate strategy) kadar; değişen koşullara bağlı olarak ortaya çıkan ve yepyeni fırsatlar yaratan durumsal stratejiler (emergent strategy) ise, strateji günlerinin değil; her gün yaşanan rutin iş günlerinin üretimidir ve ancak stratejik öğrenme ve stratejik düşünme  yetkinliklerine sahip organizasyonların refleksidir.  Bir organizasyonun stratejik yönetme becerisi, insanlarının stratejik düşünme ve öğrenme becerileri ile sınırlıdır. Bir müzisyen olmasına karşın John Lennon’un yaşama ilişkin tanımı aslında, günümüz inovasyon ekonomisinde strateji süreçlerine de güzel bir referans oluşturuyor. John Lennon  yaşamı, ‘’ planlarımızı yapmakla ile meşgul iken, yaşadıklarımız’’ (Life is what happens while you’r busy making other plans.) olarak tanımlamıştır. Statik ve yılda bir kez tekrarlanan törensel strateji ve planlama da benzeri şekilde tanımlanabilir.  

Strateji konuşurken, kurumların stratejilerinden bahsederiz. Apple’in stratejisi, BP’nin stratejisi derken; sanki stratejilerin kurumlara ait ve kurumların kendi beyinleri tarafından ortaya koyulduğu algısı yaratırız. Oysa, stratejiler insanlara aitdir; ama sahip oldukları veya yönettikleri şirketlerin kaderlerini tayin ederler. 

Stratejik Planlamanın altın çağı, endüstriyel ekonomi ve geleceğin planlanabilir olduğuna inanılan dönemlerde yaşanmıştır. Bilgi çağının sundukları ile donanan stratejik planlama departmanları, yönetim katlarının en kıymetlisi ve kariyer odaklı yetenekli insanların ilk tercihleriydi. Strateji disiplinine önemli katkılar sağlayan kurum olan General Electric (GE)’de, stratejik planlama departmanı, CEO’nun arka bahçesi veya ön onay merkezine dönüşmüştü. Bu durum, Jack Welch’in, endüstriyel ekonominin yerini, inovasyon ekonomisinin; bilgi çağının yerini  konsept çağının; istikrarlı ve yavaş değişen pazarların yerini kaos ve hızla değişen pazarların aldığı fark etmesi, strateji ve planlama sorumluluğunu, operasyonlara aktarması ile son buldu. Bu dönem, stratejik planlamanın, strateji, ve planlamayı bir arada ele alan yaklaşımın baskın olduğu günlerdi, ve Plan, Dizayn ve Pozisyon ekollerinden besleniyordu.

Birden, krizler, globalleşme, telekomünikasyon ve düzleşen dünya, herşeyi alt üst etti. Artık uzun vadeli planların dönemi değil; değişimleri öngörmek, adapte olmak, kısacası inovasyon ekonomisinin altın çağı gelmişti. Geleneksel yönetim ve strateji anlayışı artık işe yaramıyordu. Bunun farkında olan Jack Welch, merkezi stratejik planlama departmanını dağıtıp, strateji formülasyonu ve planlamasını operasyonların bizzat kendilerine verdi. Kararının gerekçesini, ‘’plan kitapçığı daha da kalınlaşıyor, baskı teknolojileri daha gelişiyor ve grafikler daha güzelleşiyordu’’ şeklinde açıklamıştı. (“The books got thicker, the printing got more sophisticated, the covers got harder, and the drawings got better.”)

Kasım ayında katıldığım Anadolu Aslanlarından hayli etkileyici üretim teknolojilerine, ürün geliştirme kültürüne ve pazar geliştirme arzusuna sahip bir şirkete, stratejik düşünme, öğrenme, kurgulama ve uygulama eğitimi vermiş, ardından istek üzerine planın yazılması için  strateji haftasonunu da birlikte geçirmiştik. Rusya’nın dünya ile uzaklaşmasının üzerine kurulmuş 3 yıllık bir plan ve alkışlar ile tamamlanan toplantının üzerinden 2 hafta geçmeden Rusya’nın keskinleşen ekonomik krizi, gündeme bomba gibi düşmüştü. Aralık sonunda arayarak, planın revizyonu için neler yaptıklarını sormuştum. Aldığım cevap ‘’plan mı kalır bu durumda’ olmuştu. Planın yazımında kullandığımız dosyalar 2012 tarihinde yaratılmıştı. Bir başka anlatımla; strateji sezonu açıldığında, eski dosyalar bulunmuş, güncellenmiş ve gelecek üç yıl için kutucuklar yeniden doldurulmuştu. 

Strateji ile stratejik planlama arasındaki farkı, akademik kaynakların da ortaya koyduğu detaylarda özetleyerek noktayı koyalım.  Ama önce stratejinin ve stratejik planlamanın kendimce doğru tanımlarını ortaya koymalıyım. STRATEJİ, dördüncü çeyreklerde tekrarlanan seromonik egzersizler veya bir takım metodolojik yaklaşımların mucizevi sonuçları değil; özünde, bir düşünme şekli, öncülük gayesi ve yönetme disiplinidir.  Ancak, gelişmiş stratejik düşünme becerilerine ve ekseninde oluşan katılımcı diyaloglara inanan organizasyonlar, müşteri değer tekliflerinde ve yönetimlerinde inovasyonu gerçekleştirebilecek, planlı ve durumsal stratejileri üretebilirler; bunun için de iki alana odaklanmalıdırlar; fark yaratmak istedikleri müşteriler ve henüz tam olarak belirginleşmeyen ama sinyallerini gönderen gelecek. Dolaysıyla, strateji sınırlı sayıda MBA’linin kapalı kapılar arkasında kurguladıkları ve aşağıya yol haritaları şeklinde iletilen oyun kitapçığı değil; bizzat müşteriler ve süreçler ile her gün yaşayan fonksiyonel yöneticilerinin geniş katılımı ve yansıtmaları ile geleceğe odaklanan lider kadroların katılımcı kurgulardır. Rakibe odaklanmak yerine; trendlere, geleceğe ve müşterilere odaklanmaktır. Zahmetlidir ama bir o kadar da keyiflidir. Başarılı organizasyonlar, stratejik içgörü, operasyonel mükemmellik ve müşterilerini derinden anlama unsurlarını, bir araya getirirler. Rekabet avantajının bu temel parçalarına ilişkin bütünleşik yaklaşımlarından asla taviz vermezler 

Stratejik Planlama,kurumsal gerçeklere ve kaynaklara dayalı olarak hedeflenen geleceğin, bügüne taşınması ve geçilecek yollardaki kaldırım taşlarının tek tek döşenmesidir. Stratejinin tüm organizasyon tarafından benimsenmesi, inanılması ve objektif olarak stres testten geçirilmesidir. Uzmanlık ve çoklu-disiplin bilgisi gerektirir. Kurumunu ve işleyişinin kavranılmasını ve becerilerinin ölçümlenebilmesini gerektirir. Matrixler strateji üretmez, ama stratejik planlar üretir ve anlaşılabilir kılar. 

Birbirinden ayrı ama ayni derecede önemle ele  alınan, Stratejik Düşünme ve Katılımcı Stratejik Planlama, çok yönlü liderlik, güçlü yönetsel beceriler ve inovasyonu olanaklı kılacak organizasyonel yapılanmalar tarafından ancak göze alınacak zorlu çabaları ve geleneksel yönetim anlayışına ve alışkanlıklarına meydan okumayı gerektirmektedir. 

Siz bu meydan okuyuşun neresindesiniz?